尽管已在业内家喻户晓，但见到记者时，李焜耀依然不忘自我介绍。作为明基的董事长,在经历了3个月前的“挫折”之后，首次应对媒体，详细坦承这场并购中的得与失。

　　此时北京正值隆冬，虽然寒冷的气候让这位久居南方的台湾人颇有些不适应，但丝毫未影响到他的兴致。

 
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　　“我知道你们希望我出来说话，但是，那个时候并不是最佳的时机，双方都在谈判桌前据理力争，实在不方便。”李焜耀告诉记者，“如今事情已经暂告一个段落，也有必要和大家有一个交代。”

　　在旁人眼里，“放弃”只是一个表象，大多数人更愿意将“放弃”归结为明基收购西门子战略上的失误。

　　李焜耀坦言，西门子手机业务上的挫折，问题还是出在并购前未有通盘的考虑，以至于亏损继续扩大，并对明基其他部产生了影响。如果不尽快放弃，只会将明基整体都拖垮。“一个企业一年可以亏损7亿欧元，这样的企业难道不尽快解决？”李焜耀反问记者。

　　“您认为问题究竟出在哪里呢？”记者问道。

　　“西门子手机业务大多外包出去，研发管理上需要协调的方面太多，导致管理复杂度超乎想象。更重要的是，我们推出新产品的周期太长，资金都积压在这个上面。德国的工艺是有了，但缺少中国的速度。”李焜耀说。

　　由于在欧洲市场，手机研发主要依靠西门子的研发团队来执行。而充满活力的明基与一板一眼的德国人谈生意，必然有着种种难以“和谐”之处。“我们一部手机从研发到上市销售，周期长达9个月，诺基亚、索爱是这样吗？这在手机行业里面可是致命的问题。”坐在李焜耀对面的明基网通事业群总经理姚鸿州向记者解释说。

　　或许有人会认为，明基完全可以自己承担起来，为什么要被德国人牵着鼻子走呢？这可不是一个轻松的问题。举一个最简单的例子，从产品上而言，明基手机采取的WindowsCE系统平台不同，而西门子手机采用的是Symbian平台，双方的软件工程师并不能形合力。而以通过加班，加快生产的明基工作方式，在德国这样一个更在意每个月能有多长时间休假的国家来说，经济上的刺激并不能够获得德国员工的认同。

　　虽然这次痛苦的经历让外界为年轻的明基捏了一把汗，但是，在李焜耀看来，一个人做事情关键在于信心和激情。“‘侠路相逢勇者胜’，没有经历过风雨，又如何能够成长？”李焜耀再次反问道。

　　上亿欧元的学费并没有白交，李焜耀表示这一经历让明基看到了自己能力的不足资金储备，风险的准确评估以及建立独立的产品研发系统，这些正是明基所缺乏的。

　　“辛苦忙了一年(2006年)，但是，我们并没有白忙，把明基做成世界品牌我们不会放弃，明基的财务结构有一年多就能调整到比较好的状态。”